التغيير هو الثابت الوحيد، خصوصًا في المجتمع الوظيفي وعالم الأعمال مُتسارع الخطى، راهنًا. فقد بات التغيير أمرًا لا مفرّ منه لمواكبة المستجدّات، ما يستدعي من الإدارة العليا أو أصحاب الشركات قيادة التغيير، بشكل صحيح. في السطور الآتية، خطوات لقيادة التغيير في المؤسّسات، وفق نموذج جون كرتر، الخبير وأستاذ التغيير في جامعة "هارفارد". الجدير بالذكر أن تفاصيل النموذج نُشرت في موقع User Guiding management المتخصّص في إرشاد المستخدمين والموظفين في عالم الأعمال.
الخطوات الثماني لقيادة التغيير
1. خلق الحاجة للتغيير: تتمثّل الخطوة الأولى في خلق الشعور، في صفوف المعنيين، بأن الحاجة إلى التغيير ملحّة، مع الاعتقاد أن التغيير ضروري للنمو التنظيمي، فإذا لم تُدعم مبادرة التغيير، سيكون من الصعب الحفاظ على الاستمرار.
2. تكوين الفريق: تركّز هذه الخطوة على إنشاء فريق قوي يتمتّع بمهارات ومؤهّلات وسمعة وصلات وسلطة لقيادة مبادرات التغيير والتأثير في أصحاب المصلحة. بحسب طبيعة التغيير المقترح، سيختلف حجم الفريق. يجدر بالأخير أيضًا أن يفهم ضرورة التغيير، كما المهمّة والغرض منها، بالإضافة إلى معرفة الأهداف والغايات والأدوار والمسؤوليّات، بالإضافة إلى مقاييس الأداء. يجب وضع تصوّر كامل لفهم مخاطر وتحدّيات مشروع التغيير وعوامل النجاح، مع ضرورة أن تتابع المؤسسة التقدم عبر آليات واضحة، كما اتخاذ القرارات ومراقبة القضايا وحلّ الخلافات وامتلاك قنوات الاتصال الواضحة.
3. تطوير الرؤية والاستراتيجيات: الهدف من هذه الخطوة هو بناء رؤية واضحة لمبادرة الشركة، ووضع استراتيجيّات فعّالة لمساعدة الفريق في تنفيذها، والتشجيع على الجهود المبذولة. من خلال تقديم صورة عن النجاح قابلة للتحقيق، ستحفّز الشركة فريق العمل وتوجّهه.
4. إيصال رؤية التغيير: الهدف من هذه الخطوة هو إيصال الرؤية والاستراتيجية بطريقة تشجّع أقسام الشركة على قَبُول مبادرة التغيير ودعمها، أي كسب قلوب وعقول الموظفين وتشجيعهم على تقديم التضحيات من أجل دعم التغيير، وإقناعهم بأن التغيير قابل للتحقيق وأن المكافآت مفيدة لكل من الشركة ولأنفسهم، مع الدفع بالموظفين إلى تقديم الملاحظات ومعالجة المخاوف والقضايا والغضب والاهتمامات، بحرّية وصدق.
5. إزالة العوائق: يجب أن يركّز التحالف الموجه والإدارة العليا على إزالة أي عقبات تؤدي إلى إبطاء تقدم المنظمة نحو هدف التغيير الخاص بها.
6. وضع أهداف قصيرة المدى: قد يستغرق تحقيق التغيير الفعلي بعض الوقت، الأمر الذي قد يصيب الموظّفين بالإحباط، بعد العمل لفترة طويلة دون الشعور بالإنجاز، لذا من الأهمية تحديد أهداف قصيرة الأجل لتحقيقها والاحتفاء بها في وقت مبكر من عملية التغيير من أجل الحفاظ على الاستمرار وإلهام الموظفين لمواصلة دعم الجهود. يجلب الفوز قصير الأجل تحسينًا كبيرًا للمؤسسة لأنه يمكن تنفيذه خلال فترة زمنية قصيرة.
7. الحفاظ على الاستمرار: تدور هذه الخطوة حول الحفاظ على التغيير، من خلال التأكد أن الفرق تعمل بجد لتحقيق رؤية التغيير، مع متابعة التقدّم. في هذا الإطار، من المفضّل الامتناع عن الاحتفالات بعد تحقيق عدد قليل من الأهداف.
8. صنع التغيير
هدف قادة التغيير في هذه الخطوة هو خلق ثقافة جديدة لجعل التغيير مستمرًّا. يتضمن ذلك تعديل القواعد والقيم التنظيمية والإجراءات وأنظمة المكافآت ومكوّنات البنية التحتية الأخرى لضمان أن كل الأمور تسير بهدى الاستراتيجيّة الجديدة.
